この度、仕事で部門のリーダー的な役職を任されることになりました。
しかし、リーダーの経験なんてそれまでありませんでしたので、不安でいっぱいな状況です。
ということで今後の仕事の参考にしたく、こちらの本を手に取りました。
この著者の本は既に「数値化の鬼」「とにかく仕組み化」を読んだことがあり、素晴らしかったので期待値が高い状態でした。
しかし、そんな私の予想を更に飛び越える面白さで、学びが沢山ありましたのでシェアしていきます。
この記事は要約ではなく、私の学び、感想等をシェアするものですのでご了承ください。
私個人の上司観、組織観も多く含まれます。
それではよろしくお願いいたします。
どんな本？
作者について
安藤 広大（あんどう こうだい、1979年[1] – ）は、日本の実業家。株式会社識学の創業者で代表取締役社長を務める[1]。
Wikipediaより。
前述した「数値化の鬼」「とにかく仕組み化」等、素晴らしい仕事術の本を執筆されている方です。
その知見を活かし、コンサルティング会社の社長もされています。
内容について
本書ではまず、リーダーの失敗パターンは大きく2つあるということを解説しています。
・手取り足取り指導型 細かく指示を与えないと気が済まないタイプ
・自分がプレーヤー型 「俺の背中を見ろ」というタイプ
めちゃくちゃリアルを感じてしまいます。
「失敗パターン」と本書では書かれていますが、現実のリーダーはどちらかに当てはまることが多いのではないでしょうか。
そこから、実際に重要なポイントは5つだけであることが紹介されています。
ルール・位置・結果・利益・成長
この5つです。このワードだけだとよくわからないと思いますので、後半で解説していきます。
これらのポイントを押さえ、リーダーは何をすべきなのか、どのようなリーダーを目指すべきか？
本書ではそれを学ぶことができます。
リーダーがすべきこと
まずは目指すべきリーダー像を固めていきたいと思います。
そのために、リーダーとは何をすべきなのか？考えていきましょう。
判断を下す
上司の役割とは何なのか。
本書では「部下たちから情報を吸い上げ、それを元に判断を下すこと」が上司の役割とされています。
これは完全に同意できますね。
情報を持っているのは自分なのに、メンバーの全員の意見を聞かないと決められない…
みたいな上司ではいけません。（愚痴ではありません）
優先順位を決めて、自分のポジションしかできない仕事に注力していきたいですね。
また、過去のやり方を押し付け、部下と競い合わないことも重要だと感じました。
過去の自分が成功した方法以外認められない上司、たまにいますよね。（愚痴ではありません）
正攻法ですら時代とともに変化します。
宴会芸が得意な人がナンバー1の時代もあれば、たくさんの知識を持った人がナンバー1の時代もあります。
要は、今の時代で結果が残せる方法か？が重要であり、自分が成功した方法を伝えることは二の次なのです。悩んでいるメンバーへのアドバイスとして、「この方法試してみたら？」くらいに抑えるのがいいでしょう。
また、これは個人的な意見なのですが、部下は上司を、後輩は先輩を超えてほしいと思っています。上司には自分の地位を守るため、自分を抜かしていく若手に圧力をかける人もいるかもしれません。
しかし、あくまで全体としてですが、若手が上を抜いていかないと、その組織の教育体制が進歩していない。さらに極論を言えば、日本の教育が進歩していないというところまで考えられます。
いや、そんなことはない。
日本人と私の会社の進歩を信じたいと思いますので、後輩は先輩をどんどん抜いてほしいです。
いかなる時も「マネージャー」に専念
もう一点、リーダーの役割として、「チームの責任者」であることを自覚する必要があります。
自分の成果はそのあとです。
どんなに自分の個人成績が良くても、チームの成績が良くなければ評価されません。
あくまで優先はチーム。
営業で言えば、チームの最重要得意先への商談がある日に、自分の担当先で飛び込み営業している場合ではないのです。（これは愚痴です。本当にあった怖い話です）
また少しズレますが、古い体質の企業には「結果を出さなきゃ物が言えない」という考え方があると思います。
個人的には非常にナンセンスだと思っています。
結果が出る前の社員でも、特に新人などの意見には情報が詰まっています。
組織を劇的にいい方向に動かす情報かもしれません。
また、その人はその人として、自分の得意な領域について意見しているのかもしれません。
どちらにしても、あくまで意見は意見として、内容を聞いてから判断したいと思います。
聞いてから、上司が判断すればいいのです。
5つのポイントを解説
ということで少し熱が入ってしまいました…
しかし、判断をする、チームの責任を持つ、というリーダー像は見えてきたと思います。
ここからは、本書の肝であるリーダーとして意識するべき5つのポイントを解説していきます。
ルールと位置
ルールを決める
リーダーのすべきことで最も重要なのは、ルールを決めることとされています。
ルールを言語化し、全員にシェアしておけば、後はそのルール通りにできているか？に集中することができます。
耽々と事実を指摘するだけですので、感情が排除されます。
感情が排除されると言うと、ロボットのような、冷たい印象を持たれるかもしれません。
しかし、感情が入らなくなれば、パワハラも何もなくなります。
「次にここまでやって下さい」と言った指示が達成できていなければ、
「未達です。次はどうしますか？」と次どうするかを決める。
これを粛々と繰り返せば、ハラスメントもないし、成果も確実に上がるでしょう。
それは結局、組織も個人も一番成長できる形になるのではないでしょうか。
感情に寄り添わない
また、感情に寄り添わないことは他の面でも重要だと思います。
例えば、落ち込んでいる社員を飲みに連れて行ったり、売りが立ったらお祝いしたり…
最初はいいかもしれませんが、すっと全員にし続けることは難しいです。
また、部下の人数が増えるとそれ自体が難しくなります。
結果的に、ひいきだなんだと言われ、信頼を集められないでしょう。
部下と同じ位置でモノを言わない
これも重要です。
例えば、「上から言われてるから…」というのは、メンバーと同じ位置に立っています。
寄り添っているつもりかもしれませんが、「上が言っているので、仕方なく指示してるんだよ」というニュアンスが入り、責任逃れに繋がってしまいます。
戦うべきは上司ではなく課題です。
課題解決のための指示なのであれば、堂々と伝えましょう。
注意点
ただ、ルールの絶対視はしない、ということだけは意識してください。
機能不全に陥っているルールをそのままにしても、組織にとってプラスはありません。
組織の実態に合わせ、より合理的なルール設定ができる場合はその都度変更していきましょう。
また似たようなことですが、ルール化されていない「空気」を読むことを強制してはいけません。
例えば、「時間を守る」というルールなのに、「新人は5分前に来て準備しなきゃ」とは絶対に言ってはいけません。
その新人が悪いのではなく、そのルールを設定し、周知していない自分が悪いのです。
もしくは、他の先輩社員が注意をしたら、「そんなルールはない」とフォローする必要があります。
ルールは守る、ルールにしていないことは強制しない。
これを徹底していきましょう。
利益と結果
続いて、利益と結果です。
組織に属しているからには、その組織の利益を追求していきましょう。
そのために、結果にこだわる、ということが重要だと思います。
生み出した利益＝給料
本書では、「生み出した有益性＝給料」となっているのがベストとされています。
しかし組織の都合上、そんなうまくはいかないでしょう。
そんな時は、次のように考えて下さい。
生み出した有益性＝給料
それ以上もらっていれば、会社へ借金をしている状態で、緊急時に生き残れない
それ以上の有益性をもたらしていれば、会社にも有益なので、緊急時に絶対に残ってほしい
目の前の給料に不平不満を言うのではなく、長期的に考えましょう。
自分はこの組織に利益をもたらしているのか？それを忘れないようにしたいです。
また、「お客様第一」になってしまうのは注意が必要です。
お客の言うことに寄り添いすぎて、「組織の利益」を減らす行動は、絶対に評価してはいけません。
あくまで、自分の組織の利益を念頭に置いて、お客の話を聞きましょう。
頑張る理由を用意しない
結果を重視するポイントとして、会社から「頑張る理由」を用意しないことも重要です。
よく、「仕事のモチベーションが湧かない」という人がいますが、モチベーションは関係ないのです。ただ、結果で評価されるだけ。モチベーションが低く、成果が低ければ、評価も低くなる。
それだけなのです。
私個人としては、そのように結果だけで見る組織は逆にやりやすいと思います。
本書でも述べられていますが、事実だけを拾うことで、言い訳をなくすコミュニケーションができます。
できると思ったけどダメだったとか、途中までうまくいっていた、とかは全て言い訳です。
できなかった、という事実のみが残る。
結果が出なかったからダメ、という意味ではなく、なぜ結果が出なかったか考え、次に生かす。
その環境とサイクルが程よい緊張感を生み、結果を出すことに集中できるのではないでしょうか。
成長
最後のポイントが成長です。
会社と自分の成長が認識できれば、人はやめない
私としてはこのフレーズがすごい響きました。
確かに、人間関係に嫌気がさす、ということもあると思いますが、多くの場合、
・この職場にいても成長できない
・この会社の将来は暗い
といった理由で転職を決意する方が多いのではないでしょうか？
会社が成長していることを示し、個人の成長も感じさせる。
それが優秀な人材をやめさせず、更に組織も成長していく、好循環に繋がる方法だと思います。
成長のためのコミュニケーション
それでは、その成長を促すためには、どのようなコミュニケーションが望ましいでしょうか。
本書では、結果が出るまではホウレンソウを多く行い、できてくれば減らすのが正攻法とされています。
個人的には、数も大事だと思いますが、スピードが大事だと思います。
すぐ動く、すぐ報告する、すぐ考える、すぐ修正する
このように、いわゆるPDCAのサイクルをどんどん回転させることで、成長スピードを上げる。
何事もスピードを意識していきたいと思います。
目標が最も人を成長させる
また、適切な目標を設定してあげるのもリーダーとして重要なことです。
本書では目標を決めるとき、「まずは１回やってみて下さい」と、リーダーが目標を決めてしまうことがお勧めされています。
これは次々と時代が変化する現代社会に対応するためです。
部下にいちいち説明して納得するのを待っていたら、あっという間に取り残されてしまう。
説得も納得も腹落ちも不要であるとされています。
「失敗したら私の責任なので、1回やってみて」
ここまでのルールや位置、結果等のポイントが詰まった目標設定の方法だと思います。
まとめと感想
今回は「リーダーの仮面」の解説、感想を書いてきました。
間違ってはいけないのは、会社には「馴れ合いに来ているのではない」ということ。
それぞれが利益を生み出すため、成長し結果を出していくのが会社という組織です。
そこを強く意識させてもらえた点が非常によかったです。
また、私事になりますが、部下を成長させたい、と思うようになりました。
結果を重視した、少し冷たいマネジメントになるかもしれません。
しかし、将来「あの人に成長させてもらった」と言われるようなリーダーを目指していきたいです。
ということで今回の記事は以上となります。
最後までご覧いただきありがとうございました。
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